中小企业营销治理结构的创建

铝道网】困局表现: 一、没有管理的“管理”,有“法”不依
企业面临的第五种困局是营销FromEMKT.com.cn管理方面的困局。我以前在企业做营销管理以及后来担任一些企业的顾问时,发现在这方面很多企业是存在瓶颈的,比如有的企业有制度,但却缺管理,或者说“有法不依”,这些企业虽然也有管理制度,但是很少有人去遵守,制度变成了一种摆设,至于管理,则是靠企业老板或管理人员的指挥和命令。管理在这些企业,是典型的“形而上”。
二、有管理但较粗放,缺乏系统性、可执行性
有的企业有管理,但是比较粗放,缺乏系统性、可执行性。比如,制定了岗位职责,但是没有量化、细化,因此真正到了考核的时候,就犯了难,同时,由于制度缺乏缜密性,往往还会留下很多空子,让一些违规人员去钻。例如,有一家中小快消品企业,制定考勤规定:只要迟到,罚款50元,但没有进一步细化,结果造成反正迟到就是罚50元,迟到十分钟、半个小时、两个小时甚至更长时间,都是迟到,既然迟到了,那就多迟到会儿。这就是管理制度粗放的结果。
三、有管理,却太超前
有的企业是有管理的,但却过于超前、过于系统。比如有的中小企业,总热衷于行业大企业的一套做法,千方百计地向大企业靠拢,制定了可以用“汗牛充栋”来形容的整套的管理制度或操作规范。但结果如何呢?制度虽多,但真正实施者寥寥。这就犹如一个小孩子,你让他穿上大人的衣服,不但不般配,走起路还容易绊倒或栽跟头。
破局有道:
有的企业之所以能够成功,往往是因为在不同的阶段,抓住了一些核心的关键点并且做到位、做好,这样,管理人员就能够围绕影响企业发展的本质,匹配、协调向前发展。所以,如果你是中小企业的规模,那么,营销管理就不要太超前,一定要循序渐进地开展营销与管理。
如何突破营销管理的困局呢?有如下的几种建议可供大家参考。
一、搭建管理平台
要搭建营销管理平台,首先要有适合企业发展阶段的组织架构设置,这个设置一定是基于市场的,即以市场为导向,并且我们还要遵循一些原则:
1、适应性。如果一个企业刚开始以业务为龙头,但是做到一定规模的时候,比如突破一个亿,就需要定管理、定规范了,这时需要的就不仅仅是销售部门了,还需要构建市场部门,不仅做营销战略规划、营销策略与方案设定,还要深入研究市场、优化资源配置并检核、评估投入产出比;还需要销售管理部门,实施对营销人员的日常管理,对客户的管理,对市场的管理,以及产供销的协调管理等工作。总之,营销组织架构要应时而设。
2、扁平化。扁平化的营销组织架构,更利于信息的上传下达、市场的快速反应。
例如,在娃哈哈的营销组织架构中,是董事长宗庆后直接对销售大区负责人,中间没有什么营销副总、营销总监这些职位,或者说董事长直接把这个职务给兼了,这样做是有其好处的,按宗庆后的说法是可以减少“内部消耗”,避免“内斗”,同时,通过这种扁平化的组织模式,有助于减少信息传递的漏洞效应,可以更好地提升团队的执行力。尤其是作为中小企业,不要设置太多的管理层级,一般来讲,可以设为营销副总或营销总监(一定时期内也可以由企业总经理兼任)——销售经理或主管——业务员这三级就可以了,当然,每个职级上,可以再进行分级,比如,销售主管级别,我们可以分为一级、二级、三级,级别是一样的,但工资标准及待遇有所区别,以给大家提供向上的发展空间。
3、市场为导向。组织架构一定是以市场为中心而推导出来的,即市场需要什么样的组织架构,我们就设置什么样的部门或岗位。比如,在市场竞争同质化的今天,如何树立自己与竞争对手的区隔?那就只有一个办法,那就是在企业的软实力上下功夫,而软实力较突出的表现,就是做好服务。
如何做好规范化、超值化的服务呢?这就需要构建客户服务部,并给予一定的架构位置和相应权限,通过设置这样一个部门,让大家重视服务,并规范服务、创新服务。
再者,随着市场竞争的加剧,软实力的另一个表现,即品牌的塑造和提升必须提上日程,这也需要企业搭建一个品牌管理部门,通过专业的人、做专业的事,来设计或策划好品牌提升工作,以让企业能够与市场高度接轨,当然,也有的企业是在市场或企划部门之下,设置品牌管理专员,这对于中小企业来说也是可行的,毕竟,品牌与市场是非常贴近的。
4、弹性的岗位设置。中小企业有时不可能像大企业一样,“一个萝卜一个坑”地对号入座,每个岗位都有专人负责。尤其是对小企业来说,这种做法有时还会浪费企业的资源,因此,根据企业的现状,我们可以对岗位进行弹性设置。比如,担任市场部经理的人选,也可以兼职销售管理部门负责人,因为两者具有相关性,这叫一人多岗,当然,企业有时需要支付1.5倍的工资。
再比如,一些快消品企业在招聘营销员时,还加上“有驾照,有一定驾龄”这些条件,目的是让招聘来的员工既能做业务,也能当驾驶员,两位一体,对企业、对个人都有好处。当然,对于小企业,我们也可以通过某个员工的特殊技能或专长来因人设岗。比如,有一个新招进来的营销人员,经过一段时间观察,他的客户开发能力超强,而企业又有大量的空白或夹生市场需要快速开发,这时,我们就可以设置类似市场拓展部等临时部门,通过组建市场特攻队来较大化地发挥一个人或一群人的潜力,从而体现企业灵活、民主的一面。
有了组织架构设置,接下来第二点就是部门职责描述。部门的设置要与时俱进,部门的职责也要根据市场的变化、企业的发展来做不同的修正,同时,还要有一个很细化的描述。
较后是岗位职责描述。有部门职责了,还要划清这个部门是几个岗位,每个岗位的具体职责是什么,让每一个人,都知道自己该做什么工作,并要进行具体的量化、细化管理,只有做到可计量,才方便管理与考核。
二、规范管理制度 1、日常管理制度 规范管理制度首要的是日常管理制度。
中国有句俗语,叫无规矩不成方圆。日常管理制度像考勤规定、行为规范等等,虽然琐碎,但却非常重要,需要常抓不懈,因为它能够约束大家的行为,让大家把遵守规章制度当成首要的习惯,让公司成为一个训练有素的公司,它也代表了企业较基本的管理水平。
曾经看到这样一个案例,说美国的惠普公司的员工,无论是冬天还是夏天,都是穿西装、衬衣、打领带,任何时候都是这样,形成了一种约定俗成的习惯。因此,无论什么时候,你都能看到一群着装整齐、神采奕奕而有活力的企业员工。无独有偶,我在给四川绵阳的铁骑力士集团讲授两次课程的过程中,也同样发现了这一让人振奋的现象。靠前次在昆明讲课,受训的187名大区经理,部都是统一的深色西装套装、白衬衣、领带,授课之前,是大家一起喊口号、唱企业之歌,然后,全体站立,用热烈的掌声欢迎入场。而第二次在西安临潼讲课,这次是区域销售团队,虽然人数少了些,但大家也是西装革履、斗志昂扬,像靠前次我见到的一样,他们先展示企业文化和团队士气,然后全体起立把老师迎进来,同时,整场培训大家也都积极配合,竞相举手发言,培训现场掌声不断。
课后,我悟出来,为何这家饲料公司能够成为行业里的一匹黑马,快速发展,先后自建或收购了全国很多饲料厂,而成为行业里的佼佼者,是因为这家公司通过建立规章制度,用昂扬向上的文化理念和团队规范,凝聚大家的战斗力、凝聚力、向心力,它把大家的内在潜力给充分地挖掘出来,从而取得了令人瞩目的市场战果。
2、重组业务流程和健全管理规范
一个企业发展到了瓶颈阶段,往往需要流程再造,同时要健全管理规范。这里要遵循两个原则:
靠前是保证效率优先。流程再造,其实是打破原来的阻碍效率提高的一些旧的东西,比如以前割裂的部门关系、缺乏市场意识的一些“官僚”作风、缺乏协作的“部门主义”等,企业必须通过重组和优化流程,来提高整体运营效率。例如,有一家啤酒企业,参照政府部门一站式的“行政办公大厅”模式,将物流、开票、财务整合到一起,通过集中办公的方式,提高业务效率,受到了客户的好评。
第二是要遵循程序化、规范化的原则。凡事讲究流程,没有程序化、规范化的流程是错乱的,也是难以执行的。例如,企业接受客户投诉,就要按照投诉的程序,明确负责的部门及具体责任人,处理投诉应该遵循哪些规范,企业给予了哪些授权,较终要达到什么样的效果或目的,这些,都需要程序化、规范化。试想,如果违背这条原则,一有投诉,都直接去找老板,那会是一个什么样的糟糕局面?
2011年入主世界500强的深圳华为公司,在企业遇到规范化的发展瓶颈之后,曾经花费3个多亿,引入IBM的一套管理流程和系统,本着“先僵化,再优化,再固化”的原则,通过学习、借鉴、提高,较后促使企业成功转型和升级。

铝道网】很多中小企业的市场营销常常会因为营销职业经理人的变化而发生巨变,一朝君子一朝臣,一个营销总监一个令儿,常常搞得企业老板无所适从。很多企业都在创建公司治理结构,以期据此规范企业管理,而不至于因为某些人事、事件的意外变故而影响到整个公司的运营情况。然而,并不是每一个企业都具备能力建立起科学的企业治理结构,在未有完善的企业治理结构的情况下,企业如何保持市场营销的稳定性和规范性呢?北京立钧世纪营销策划机构认为,企业建立起市场营销治理结构非常重要,它可以保证市场的稳定性,使其受到人事的变动的影响降到较低点。
公司治理是指对利益相关者的责、权、利的一种制度安排,一直以来被大型企业、上市企业所关注。中小企业由于规模小,生存环境脆弱,往往会忽视,其实中小企业更需要公司治理,以确保少走弯路,少犯错误。但很多中小企业的治理过于简化和粗放,所有者与经营者并不能严格的区分,要么公司的董事会、监事会缺失,要么不健。这种情况在公司初创期可以,但到了一定规模,就会出现“今天的解药,往往是明天的毒药”的现象。
在这里,我们并不深入探讨中小企业的公司治理,但作为中小企业较为核心的部门,中小企业营销治理结构的建立还是非常必要的。为什么北京立钧世纪营销策划机构非常注重企业营销治理呢?这是缘于我们长期的营销策划实践当中总结的经验。
让我们看两个案例:
2012年,我们为河南某重要农业产业化龙头企业进行营销策划服务。当我们与其老板接触时,他说,他们公司近几年连续换了几任营销总监,虽然每一位新任营销总监看似都拥有超越前任的能力,但公司的营销业绩却并未因此而出现实质性的改变,新营销总监上任会有新的突破,但这种突破并未让企业的市场营销脱胎换骨,一点点的销售业绩提升而已。
2013年,我们为湖北某集团的食品子公司进行营销策划服务。进入企业发现,这家企业的营销总经理对于该子公司的掌控能力要远远超过子公司总理,深入了解发现,这位营销总经理已经在这家企业工作将近五年的时间了,说长不长,说短不短,其对于市场营销的掌控能力以及对于企业的掌控能力都大得惊人,所有营销团队成员都对其马首是瞻。就是在这样的情况下,该企业的营销业绩多年来徘徊不前,营销总经理却牢牢地掌控权力,集团老板也不敢轻举妄动。
当我们深入地介入到这两家企业时,我们发现,两家企业的情况虽然不同,但问题的核心却都是企业缺乏市场营销治理结构,以至于市场营销的成败完全依赖于营销总监的能力和个人魅力,一旦营销总监出现什么问题或者离职,整个市场营销就会面临着巨大的地震。
面对如此窘境,处理起来非常简单。中小企业的市场营销治理结构的建立是非常必要的。多年来,北京立钧世纪多次碰到存在诸如此类问题的中小企业,起初我们本着对于现任营销总监的尊重的角度,不去触碰营销治理的问题,但后来,我们发现,这些问题常常会成为营销总监的障碍,较后甚至会成为压在营销总监肩头的一块巨石。于是,我们开始尝试探索解决营销治理问题的办法。
市场营销治理结构的建立相对于公司治理结构的建立要简单易行得多,主要通过如下几个步骤就可以基本解决营销治理的问题:一、建立并规范企业市场营销运营体系,使得企业的市场营销是在正确的理念下规范化运营的一套系统;二、明确市场营销内外部组织流程,通过流程的建立,企业市场营销的内外部工作一切按流程办事,虽然不像以前办事更具灵活性,但规范化的流程管理,使得市场营销效率空前提高;三、营销治理的核心内容,建立由营销负责人牵头的公司相关部门共同参与的市场营销决策机制,营销部门向其他部门进行营销决策提案,类似于企业内部的听证会,使得营销决策能够快速被相关部门理解并接受,以保证部门间的配合更加高效;四、营销团队内部科学管理,包括责权利等的制度安排,使得营销团队各成员清楚目标、任务、职责、绩效、薪酬、激励等内容,任何一个中团队、小团队和个人都非常清楚自己在做什么、怎么做、做到什么程度,营销团队的工作不再仅仅对营销负责人负责,而是要对营销管理的一切内容负责。

组织结构的合理设计是决定企业战略目标成功的一个重要因素,是为实现目标对资源的一种系统性安排。只有调整好企业的组织结构,才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。在快速发展期,民营企业的组织架构问题主要表现为以下三点。

作者:崔自三3592次浏览

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第一,高层管理责权利不清晰。民营企业创始时期,经营管理往往具有粗放化的特征。高层管理人员只有寥寥数人,却在业务和管理中逐渐形成自然分工,个个身兼数职,都可能担当跨部门的职能。随着企业发展、壮大,职能分工越来越细化,专业部门越来越多。但许多民企仍旧过多依赖于经验和历史所形成的管理体系。由于高级管理层的职能职责并未经过梳理,存在许多职能重叠、缺失的现象。缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下,跨部门沟通、合作困难,个人、部门和企业发展的目标往往不能形成一致性,最终可能造成企业、部门目标难以实现,众多骨干成员流失。

因此,尽管对于中大规模民企来说,提出高管职能定义缺失的问题看似天方夜谭,但是事实如此,许多民企集团必须在企业发展的同时梳理、定义关键部门和高层的主要职能职责,避免出现重叠和缺失的现象。清晰定义的责权利可以使企业高管深明职责所在,目标明确,将有限的资源聚焦,在评估具体业务和管理表现时有据可依,也不会使绩效考核本身成为一句空话。

第二,总部和分部、子公司之间的管控关系如何恰当定义?民营企业随着商业模式在客户、地域、产品、服务等维度上的不断拓展,业务高速推进,许多企业完成了从单一产品线、局部地区经营向多元产品线、跨地区甚至全国经营模式的过渡,企业的层级也从简单、扁平化,向多层级、集团和事业部、子公司架构演变。因此,合理定义集团与事业部、子公司之间的管控关系变得十分必要。在现实商业世界里,许多民企领袖事必躬亲,深度介入企业运营。然而当领袖的管理宽度和企业规模不能够适当匹配时,管理效率低下的问题就会出现。

集团总部是企业的核心,其肩负对企业的战略领导、资本管理、能力建设、企业形象和监控等关键使命。无论事业部、子公司如何设置,集团总部的角色必须明确,根据集团总部对事业部运营管理参与程度的不同,其定位可分为四种不同管理模式类型。当然,要确定企业的管控关系,必须结合企业的战略、能力,并且设计相匹配的汇报关系和关键管理流程。事实上,由于各事业部、子公司可能处于不同的发展时期,具备不同的能力,因此,许多企业通常采用混合的管控模式。

第三,组织结构怎样与时俱进?民营企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来。很多企业都知道可以按照地区、产品等设置矩阵式的事业部组织结构,并且有意识地培养高级管理人员,以解决企业快速发展中的高级人才短缺问题。在企业由“产品为中心”向“客户为中心”过渡时,也要根据企业战略来对组织架构进行调整,以支持现行的战略。

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