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箱包皮具的代理商市场调研简报

铝道网】近年来,随着市场竞争的加剧,市场萎缩,欠款加大,利润降低是温州女鞋市场的普遍现象。加上市场竞争的日趋激烈,产品成本日益上升,销售价格却越来越低的市场现状,鞋业品牌的竞争已到了白热化撕杀的状态。在此种状况下,温州的女鞋业都在改变自己的经营模式以增加利润和降低自己的风险:一是加大了对外贸市场的开发,另一方面就是加大对终端市场的投入以提升现有市场的销售。
近段时间我拜访过很多代理商和行业中的企业老板,谈起今年的生意,都提不起精神,垂头丧气,抱怨现在生意越来越难做者据之,加上今年的天气因素影响使得厂家和代理商的生意雪上加霜、一落千丈。据不完统计,众多品牌在市场的销售量同比上年度同期缩减30%以上,这已给行业的发展带来了沉重的打击,现实状况如此艰难的情况下,很多代理商便产生了两种不同的思维,一种思维是:自我安慰型思维,即市场不好,大家都不好,所以我卖的不好也是很正常的,理所当然的,从中寻找一种思想的抚慰,其它都不用想太多,再等等看,不一定碰到哪个季节和前些年一样生意一下子红起来;另一种思维是:当前市场大部分品牌销售不力,但有没有做的好的,每年业绩还在提升的,相对还是比较赚钱的,做的比较轻松的,他们又是如何操作的?他们的操作模式有何什么规律可寻,有哪些值得借鉴的?现在市场普遍反应一个严重的问题,终端零售点的退货越来越凶,尤其是鞋城、大卖场,平均退货率达到50%以上,补单率和补单量越来越少,这就造成了代理商订货和补单难度的加剧,订货时心中无底气,盲从跟风,补单时在补与不补之间忧郁,也耽误了时间耽误了销售。但我们很多代理商和经销商做鞋做了好几年,甚至一二十年,我们没有理由选择放弃,没有理由选择听之任之,更要在逆境中奋起,把自己能做的一块做好,精耕细作自己的“一亩三分地”,在此我给大家谈谈从两种不同的角度去运作市场,希望能给大家有所启示。
一、单一批发模式
批发模式是中国FromEMKT.com.cn经销鞋的一种传统模式,也是当前大部分代理商在操作的网络模式。采用这种模式相对比较单一、易管理,但缺少渠道的控制力,不具有掌握主动权。采用这种模式经营关键拥有以下几点。
1、做好采板与跟单管理
因为这种模式经营拼的是款式和价格,所以代理商在组织货品时充分考虑当地市场的消费风格和流行越势,样板不用多,而是尽量选一些精板,做好物流管理。
所谓物流,说通俗点,就是货物从原材料开始一直到被消费的整个流通过程。说简单点,就是货物的进、存、出;也就是进货、库存、出货(包括配送正常库存和清理不良库存)。
物流,从工作主体看,分为企业物流和第三方物流(运输、快递、邮政、船舶等企业)
鞋类物流的工作包括三大块:
进货管理:进货管理主要体现为订货、跟单和运输。关于这一块的工作,鞋类行业较重要的应该是订货,它是物流的开始。鞋类物流的运输工作基本上委托第三方专业物流公司完成。
仓储管理:仓储管理主要体现为帐务和仓储。
配送管理:配送管理主要体现为配送正常库存和清理不良库存。正常库存的配送,就是将商品分流到终端卖场。清理不良库存,是对鞋类行业举足轻重的考验。配送管理又称为分销、分流。
鞋类行业的物流,应特别重视两大点:
首先是订货:订货是物流的开始,“乱点鸳鸯谱”的结果是滞销、滞销、在滞销;良好的开端是成功的一半,不好的开端是失败的开始。
其次是清理不良库存:不良库存太多,是困扰大多数代理商的“三座大山”之首(鞋类行业的三座大山为:不良库存、不良欠款、不良人才结构)。
订货是非常重要的,多了造成积压,形成库存负担,少了拉不起销量,有钱也赚不着。
学会订货是代理商、经销商、办事处负责人的必修课,现在的批发生意,只有三个依靠才能胜利。靠前个依靠是实力,没有实力做后盾,很难形成进销存的良性循环;第二个依靠是靠网络,没有网络,商品将永远没办法和顾客“靠前次亲密接触”,当然也就“嫁不出去”;第三个依靠就是靠眼光,判断新款畅销的可能性,是把“宝贝领回家”还是“引狼入室”。
订货前的调查和准备工作:
订货的十步(每个地方应根据自己的特点来决定以下数据)
靠前步:点菜法男女比例4:6或5:5或6:4、楦形比例、跟型比例、休闲正装比例、流行风格比例、年龄比例、价位比例等确定产品类型的比例。
第二步:空间法(算自己和客户仓库容量)确定双方库存容量中老货、现货和未来新货的比例。
第三步:流通法(货物从生产到终端的流通时间)确定投产、托运、我方库存、客户上货时间、客户库存的比例。
第四步:试销法(计算试销点数量,以及每个试销点需要的正常库存,试销成败的判断标准不一定是销售量,因为往往来不及,应有客户评估、兄弟单位评估、消费者注目率、消费者触摸率来决定)确定我方库存和试销库存的比例。
第五步:资金法(计算自己的流动资金和厂家可能支持的资金、以及经销商可能支付的资金、可能发生的应收款,以免出现停货或过度投资)确定资金和库存比例。
第六法:补充法(计算短期内厂家大概会推出多少新版,以免重复或后者撑死前者)确定现版和未来版的比例。
第七步:主次法(主打强式的畅销品样板数30%,数量应占总订货双数的50%;陪卖品即平销品样板数50%,应占订货双数的40%;衬托样板数20%,应占订货双数的10%)确定产品双量的比例。
第八步:铺货法:(试销成功后,企业没法立即生产出产品,除了试销点外,大多数客户还等着上货,必须预测到畅销品铺货需要的首批货物总量)确定铺货比例。
第九步:淘汰法(现在企业样品数都是几千个,必须从中精选500个以内,在500个以内继续精选,然后再按比例选择订货)确定订货程序。
第十步:预备法(可能不投产的样品,必须在定单旁另选一种作为预备,若前者不投产,请投产后者预备样板)确定定单货号与发货货号吻合。
跟单必须利用以下方法:
真跟单与假跟单:首先判断可户是否属于真跟单,有些客户为了屯货、或是刚动了一两双就补单,属于假跟单。判断属于真跟单后,方可向厂家跟单。
跟单确认:代理人应在试销后,自己大体确认哪些要处理、哪些要留销、哪些要主打推广,没有经过跟单确认的,即使客户补单,也要慎重考虑后方可跟单。
小跟单:属于平销品和衬托品的,跟单为小跟单。
大跟单:根据工厂生产速度、发货速度、客户平均补码数统计出货物需求数量和货物周转时间,再确定跟单数量。
根据季节:季初大跟、季中中跟、季末小跟、小量补单前开始不跟,宁愿少做,必须煞尾,否则容易造成较后几批货物变成不良积压。一定要总结出当地的产品季节性,明确判断季初、季中、季末的时间段,同时,应充分考虑到气候变化因素,因为每年的季节不一定相同。
动人的产品组合 做品牌、做导购,都不如做产品。特别是品牌发展的中早期。
产品组合的主要内容是: 产品的价位组合; 产品的款式组合; 年龄组合
风格组合 材料组合 颜色组合 花色组合 特色组合 正装休闲组合
样板数组合 产品的陈列组合:更新比例在45%以上,才能给人以全新的感觉。
产品的更替组合 产品的库存组合
样板组织就是做信息工作。哪怕经验丰富的样板分析人员,也必须经常放空自己,重新收集信息,提高判断力。
做信息,前提是建立信息收集的渠道。没有准确、及时的信息渠道,信息是很难做的。
我们经常说:一流代理做品牌,二流代理做网络,三流代理做产品。事实上,只有先做好产品,才谈得上开展其他的工作。以前我们做生意属于“备货时代”,需要眼光,如今是“订货时代”了,有些人反而忘了做生意要备货。总是等客户催货了才向企业下单,违背了商业“囤积居奇”的基本法则。如果能学会看板、经常跟企业沟通样板信息、熟悉订货跟单,那么代理商就已经成功了一半,胜利就在眼前。
2、档口内需要一个核心人员(目前状况通常是老板娘)
这个人需要对样板比较了解,对客户的状况比较清楚,很多时候能指导客户上货,能帮助客户分析生意的状况,需要采取的应对措施,了解客户的心理所需,而且有一定的决定权,有时候涉及到“让利”的时候要有充分的权限。较好能成为客户心目中的“精神领袖”,那在介绍产品的时候就成功一大半了。
3、需要做好客情关系的维护
因为大家都是做批发生意,而同类市场产品同质化现象严重,价格更是相差无几,经销商客户去哪家拿货都一样,这时就更应体现客情关系的重要性了。经销商和谁家关系处的好就会偏向于去哪家进货,这类关系的处理有时更体现在“吃喝玩乐”中,也是生意人的一种潜规则。曾经与一位经销商聊天,有位代理商因为一双残鞋与顾客发生矛盾,导致这位经销商后来从来没上过那位代理商客户那里,眼看要路过他家门前都会绕道走。这样岂不是得不偿失,为了一双残鞋得罪了客户,丧失了生意。
有些代理商一有空就抱怨厂家这里做不好,那里不好。笔者认为与其天天抱怨,不如抽空研究一下自己的顾客和市场,在自己的客户当中排在前二十名的客户是哪几个?这些客户做的是鞋城、商超、还是店面,店面是自己的还是租的?租金是多少?租期多长时间?现在在卖的同类品牌哪家卖的好,这家卖的好的给他的支持政策是什么?他店里有几个营业员,夫妻还有什么其他行业在做?夫妻俩感情关系如何?需要了解的还很多很多,越详细越好,对以后客情关系有很大的益处。
二、品牌专卖模式
当然,要去做品牌,发展连锁专卖,也需要做到以上几点,但做品牌是一个相当艰辛的工程,仅仅做到以上几点是不够的,还需要做到以下两点:
1、终端培育理念 100%成功的终端管理
只要有市场,就会有终端的成功。不过是投入做终端的成本有高有低罢了。
做好终端的六步法工作,基本可以盈利。 做基础: 、做码头: 、做形象:
、做产品: 以上基础工作做好,基本上终端就能存活了。 做提升: 、做导购:
、做促销: 、做品牌推广:
我们为什么要强调做好终端呢?精耕细作,精兵强政。
形象自营店的建设:自营形象店是掌控渠道,掌握市场产品信息和消化不良库存较理想的渠道,所以我们要想掌控市场必须建设相应数量和质量的自营店,有了一定数量的自营店就有了市场的话语权和主动权,伟大领袖毛主席教导我们说:战略主要抓两方面,一是抓方向,二是抓主动权,失去了主动权就等于已经被打败,所以代理商要想把市场的主动权牢牢把控在手中,就必须要投入形象自营店的建设。
2、团队建设和培养
因为做品牌并非一朝一夕,需要付出很多时间和很多人艰辛和努力,必须对终端市场有较强的管控和服务能力,从过去的夫妻店转变成公司化运营,建立健全公司各部门的职能机构,这就需要有一个优良的团队去运作,靠一两个人的力量是远远不够的,还需要擅长发现一些可培养的人才,边使用边培养,逐步壮大自己的队伍,以便将来有更大的成就。
以上是笔者列出的不同的两种操作模式下不同的做法,但无论选择哪种操作模式,代理商客户需要百倍的信心和精力去投入,方能在逆境中走出一条出路,因为当前市场竞争的激烈,需要我们努力付出的会更多,“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索”,任重而道远!慎重选择自己的路线,当选定了一个目标就永往直前的向前冲!
后记:欢迎与读者探讨您的观点,此文有不尽之处,尽请谅解!

   
2016年,到全国各地市场、商场走完一圈下来,每到一处就没有几个箱包皮具代理商说生意比往年好做,正如有个代理商朋友这样总结2016年代理商的生意:“今年的生意,没有最差只有更差!”

对于服装代理商和加盟商而言,最核心的关键环节就是订货。如何能够在自己的区域里订到一批适合自己市场的货品,直接决定这季的销售状况。

作者:刀手2185次浏览

    【2016年代理商市场,主体是这样的】

无论是总代理还是加盟商,不仅仅要对自己品牌的风格定位、年龄定位、价格定位非常清晰外,还需要非常清晰自己的竞争对手是谁。

   
箱包皮具代理商在竞争中寻求生意突破,在竞争中退出这门生意的每个省也有不少,据不完全统计,全国箱包皮具代理商中约有20%做高端品牌,20%的做二、三线品牌,60%的纯粹在箱包市场做批发,做擦边球的、知名度一般的牌子,甚至没有牌子,靠批发跑销量维系生存。全国还有不少于60个专业的、一定规模的箱包(皮具)城,平均每个省就有2个以上,箱包皮具城里面往往集中了当地80%以上的代理商,其余的大多数集中在商超与写字楼。

在分析竞争对手的时候需要注意,竞争对手通常分两类:1、品牌竞争对手;2、销售竞争对手;品牌竞争对手一定是销售对手,反之不一定。因此如果是前者同样要了解风格、年龄、价位等细节。如果是后者,则需要更多关注其货品储备。

   
从代理商通路来看,集中在省会城市或本省某地箱包皮具城的代理商,一般都是跑销量的省级代理商,当然也有部分省的市场比较分散,比如山东省,在济南、临沂、潍坊、青岛都有做批发的省级代理商,也有区域代理(市级代理),比如河北省的省代,也分散到石家庄、白沟、辛集三个城市。当然,也有很多省份的通路比较集中,设立了省代的一般都集中在省会城市,比如西北各省的市场、西南各省的市场。

作为代理商或加盟商在进行商品订货的时候,在了解自己品牌竞争对手和销售竞争对手外,还需要了解自己所代理品牌的以下几个问题:1、商品结构;2、数量和城市

   
处于以上结构中的不同位置、不同比例的代理商,2016年的经营状况有着明显的不同。从销售增量来看,两级分化现象已经十分明显了。代理商中比例为60%的是做批发的,这一级销量负增长最为明显,比如在昆明最早一批做批发,销量总是排名前三的邓总,他说今年同比负增长15%,幸亏有效控制了库存与应收款,否则会出现历史以来的第一次亏损。昆明市场,其实是业内一个比较特别的市场,相比其他省市场容量盘子并不大,销量一直以来都比较平稳,尤其是做批发的代理商。那么,像积累了10多年的终端店客户的邓总,2016都是负增长,其他的批发类型代理商的生意又能好到哪里去呢?批发就是希望跑个销量,毛利本来就低,如果负增长率超过毛利水平,其经营开支已是固定的数字,那么年度负增长超过20%一般来说就是亏损了。

级别的分配;3、商品的组合。

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代理商需要明确设计师对该品牌货品设计的结构,通常情况下任何一个品牌都包含:推广款、基本款、配饰款、精品款这几个类别。

    【2016年代理商市场,终端店是这样的】

推广款在没有明确说明的情况下,通常是做测试推广的用途;基本款通常款少量大,在产品起主导地位;配饰款通常为配饰类产品;精品款通常价高,量少,用于搭配和形象的提升。

   
这几年,箱包皮具终端店越来越少了,十年以前,一个省会城市的步行街、一线商圈内的商业街上,最多的就是服装店和箱包店,甚至同一个牌子的箱包皮具店在街头开一个、街中开一个、街尾还开一个。以前,不说地级市就说一个县城的主商业街上,都有5-6个箱包皮具店。时至今年,这种遍地开花的现象早已不复存在。

服装企业的代理商和经销商在进行商品订货的时候,需要这个品牌的商品结构和自己所处的城市级别。

    现在的街铺终端店具有这样的共同特征:

以ABC三类市场级别为例,A级市场一定是推广款和基本款的数量较多,大约能占60%左右。精品款大约占30%,量稍大些。配饰款大约占10%。

    1、总体数量不到十年前的三分之一。

B级市场则应根据实际情况精品款可能会在30%以下,基本款在60%以上。为了避免库存压力,对于B级市场的大店可以更多的需要配饰款来支撑店铺。

   
2、同一条主商业街道上,闭店的速度更快,开张不到半年就闭店是常见现象,过半年再去逛街,发现又换了一个牌子。

C级城市,基本款可能要到70-80%,精品款在5%以下,配饰款在20%以上。

   
3、小皮件为主销品、品类全面、上新快速、低价品类占比最大的大店是现在开店主流。

因此,在品牌定位不同,店铺级别不同,竞争对手不同,销售能力不同的情况下,订货的款式和数量上也应有相应的区别。

   
4、有实力的代理商,同一品牌在进驻当地商场开设一个专柜,在街道上开一个店做特价清货,这种组合成了常态。

总代理和经销商在货品订货的时候应该明确商品的组合与搭配。了解货品的组合及搭配后,订货就有了目标,商品组合包括:

   
5、综合店越来越多,单品牌街铺店越来越少。综合店,投入大,有点类似箱包超市的做法。

1、吸引货品。该货品主要是用来吸引眼球的,同时避免误将吸引货品当做推广款和基本款。

   
6、终端店在装修上的投入越来越大,装修更加精美,表达给消费者的理念就是:牌子和店铺很高档,但是价格超实惠。不过柜台费用大多数是品牌代理商扶持的,这几年柜台道具的扶持力度成了代理商和品牌商招商的利器,其实这是一般双刃剑。

2、主力商品。需要了解设计师主推什么商品,往往是销售的主打货品。

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3、对比商品。两个作用,颜色对比和价格对比,通过对比更加突出主力商品。

    【盘点代理商2016年的生意,问题都有哪些?】

4、搭配商品。往往通过陈列手法提升主力商品,提升商品的价值感。

   
我们跟进调研报告进行了提炼,总结2016年代理商市场还是有这几个普遍性“病灶”。

买手的四个基本功:看款、组货、下单和上市。

   
1、代理商与品牌商之间的博弈依然聚焦在货柜扶持、铺货款欠款或结算支持上,从代理商的角度看,是想以此政策更好更快地拓展终端市场。结果呢,品牌商对代理商尽了最大诚意给予扶持,代理商并未能开出那么多终端店,代理商尽了最大努力给予终端扶持,最终招商与终端存货率都远低于预期。从而导致了反向循环,品牌商的各项扶持后续降低或掐断,导致终端店新品上架或调换货品都影响了日常零售,最终终端店要么换品牌要么搀散货要么转型经营要么闭店。

1、看款:考察对设计师的了解,对这盘货的主题,主题色,风格,主题组合的理解程度。

   
2、代理商在本区域市场之间的竞争,除了对终端的扶持力度上的激烈竞争,就是价格竞争。现在有这样一个普遍现象:终端店老板筛选出几个合意的代理后,直接就问你给我报销多大比例的装修费?给我多大调换货比例?给我多少促销品?每个月有少个SKU的新品?其实作为一个代理商利润本来就薄,产品上新也好扶持力度也罢,都来源于品牌商,所以一般实力的代理商之间的竞争实际上就是品牌商之间的竞争。

2、组货:考察对终端店铺和市场竞争对手的了解,根据目前自己已有的店铺级别,店铺功能,店铺数量来确定商品的结构,款式和数量。

   
3、不少代理商好像时刻都在找机会清货,总有清不完的存货,其实清货是一种没办法的办法,不清货变现就没有资金去找品牌商订货,就没法满足终端店正常上新,就维系不了跟着自己的终端加盟店生存,那么就只能将当时订货不对路的货品清理掉。从这个角度看,代理商能不能赚钱,就看每次品牌商的订货会上订的货品在终端店好不好卖了,也就是代理商必须是产品专家,问题是如今又有多少个代理商是真正的产品专家呢?又有多少代理商能左右品牌商的新品开发呢?

3、下单:下单是在看款和组货的基础上,充分了解网络销售能力后所确定货品的能力。

   
4、做定位中高端品牌的代理商,一般都有自营的终端店,也有资源进驻本区域内的一线、二线商场做品牌专柜专卖,这个套路是多年以前中高端品牌必备的做法。如今,能让代理商赚钱的商场越来越少,因为商场在箱包皮具区本身的坪效越来越低,箱包区的总面积压缩到最小同时扣点与费用还一再提高,问题是箱包的月营业额能和服装鞋类比吗?不能,就只能亏钱吧。当然,这不是普遍现象,其中有部分中高端品牌做到了代理商赚钱,因为他们绕开了纯粹靠产品本身去打价格战,让代理商不跑销量、做毛利、做服务、做体验……

4、上市:考察对终端的把握,货品上市的时机不同对销售的影响也不尽相同,往往对于一个合格买手而言,订货下单的同时就已经考虑到上市的时点,尤其是对促销和淡季的货品准备上。

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总代理及加盟商的订货是需要大量全面客观的数据支持作为基础的,因此,在参加订货会前,需要将如下数据进行仔细的收集和分析。

    【盘点问题的根源与对策建议】

1、上季产品销售均价和进货均价。通过比较这两个数据,基本可以反映当地消费者对该品牌的消费能力的高低。

   
套用国家对经济状况的描述来概述箱包皮具代理商的生意状况,可以是这样:自从2008年金融危机开始,这七八年以来,各类各级的箱包皮具代理商的生意都是明显呈现下行态势,但是国内的消费升级却是刚好相反–逐年明显地呈现上行态势。这两条反向的曲线,能被利用到其交叉点完成转型的代理商确实不多。可以说,在中国箱包皮具行业20多年的老模式代理制下,生意将无法维系下去,除非能找到你的生意与消费升级曲线的交叉点进行转型。

2、上季产品分类消费统计。这个数据能够反映出不同品类产品,在上季的消费和被接受的情况。

   
是的,代理商市场整体上没有突围,根源上的原因就是:没有找到与国内消费升级曲线的交叉点,没有跳出原有的商业竞争模式。

3、上季商品按照价格统计。找到该品牌在当地的核心消费价位,尤其不同地段和店铺级别,该统计均有不同,避免A类店铺订C类的货品。

   
代理商的结构决定了不同的商业模式,不同的商业模式决定了他的生意大小好坏。那么不同的代理商现有的主流商业模式都有哪些?可以从哪些方面做出对策进行经营转型?

4、上季商品按照尺码统计。即:找到该品牌客户的身材特点。

批发市场的省代或区域代理商的现有主流商业模式的弊端与对策建议:

5、上季商品按照颜色统计。即:了解当地对流行色的接受程度。

商业模式描述:从上游供货方(一般是品牌商)进货入库,卖给下游终端店或直接批零。自己承担批发档口、仓库、人工、物流等固定开支,获取大约20%的批发毛利。

6、上季商品按照风格统计。即:了解不同系列在当地的接受情况。

该模式的弊端:供货方与终端两头都无法掌控,两头都需要做到最高效率最高收益才能保证自己的盈利。一旦有一头出现变故就会亏损,要么是进货不好卖,要么是好卖的货品紧缺,要么是卖了也没利润。

对于总代理和加盟商而言,无论以怎样的方式完成了前期订货,这只是大战前的一个准备环节。真正决定业绩的还是销售过程中库存的预测和补单的决策。

对策建议:“整合”二字是我们给出的对策。要么整合终端,不一定追求高大上的“专卖”终端店,也不一定供货给箱包皮具店,在通路上是不是可以另辟蹊径,比如现在很多网络品牌以及做得好的APP都值得合作销售,比如做内容文化传播很有名的罗胖子的“罗辑思维”,前段时间在商场里面开始卖箱子了,他家的用户都是比较有“内涵”有调性的。要么整合上游–品牌方供货方,要解决上游有什么新品你再去挑选而订单的老套路,对于有实力的代理商其实还是比较有订单话语权的。本文作者建议,先整合终端,迟早都要整合上游。具体如何整合,一线的代理商老板都是行业内的“战斗佛”,都会有自己的套路的,我们可以一起交流分享。

这里推荐一种常用的库存判断的方法:631法则。

做二、三线品牌的代理商的现有主流商业模式的弊端与对策建议:

通常产品的生命周期分为:试销期、旺销期、平销期、滞销期、库存期;相对而言,产品主要的销售时间在旺销期、平销期和滞销期。

商业模式描述:基本上只能按品牌方主导的销售路线拓展市场,一般要求进驻本地与品牌匹配的商场及自营街铺专卖店+加盟专卖店。这类代理商相比前面所述的批发市场代理,其模式区别是:上游基本没有掌控权,下游做商场能否盈利取决于是否选对了商场,拓展加盟店又取决于品牌本身在全国市场的号召力与销售政策。

平均来看,在不考虑地理和个别品类的因素。一般产品可以将产品的生命周期放在旺销期20天,平销期20天,滞销期20天来分析。
所谓631天,就是通常旺销期20天完成销售的60%,平销期20天占完成销售的30%,滞销期20天完成销售的10%。

该模式的弊端:这类型代理商的商业模式本质上是和前类批发市场代理商相同,不同的是代理的品牌档次提高了。这个模式最大的弊端是:投入和风险压力基本上都集中在代理商身上,比如***皮具品牌,在10年前就将渠道下沉到三、四线市场,每年都将任务下达给省级或区域级总代理,总代理又分解压给各个加盟终端,每次订货会上终端的订货额不达标的就要停止供货,普遍性的结果是导致加盟的终端店老板基本没钱赚,积压的货品完全超出了正常的存销比,只好不停的清仓处理,遇到总代理商派人巡视市场还总是产生纠纷,因为品牌要维护自己的零售价格体系嘛。

运用631公式判断库存,拿货品A为例,原计划旺销期20天卖60件,在实际销售期间发现前10天只卖了20件,由此便可初步判断该货品出现滞销现象,这是就应该仔细分析为什么销量会小于原计划。

对策建议:“做加法”二字是我们给出的对策。一是增加与已代理品牌的产品能互补的很有价格优势的批发牌子,二是将街铺店变成“组合店”,既然上游无法由自己控制,那么就在能控制的终端上加牌子加面积,满足消费者进店后要品牌有品牌要实惠有实惠。当然,个人更加偏向于做这个加法的时候不要在去找上游,可以找本地批发市场的哪些代理商合作,让他们供货,你不需要将批发代理商的压力背在自己身上。三是增加移动互联网方面的销售渠道与销售工具。

排除异常原因,按照这个速度推算,旺销期最多卖40件,远小于计划的60件。根据631公式,这款货品在平销期预计卖20件,滞销期预计卖7件。

做高端或一线品牌的代理商的现有主流商业模式的弊端与对策建议:

那么对于这个货品,比较原计划销售而言,实际销售就有可能出现33件库存。

商业模式描述:简单讲,这类代理商其实就是一线品牌的各地办事处,因为每个一线品牌都是强势方、规则制定方,其所依赖的就品牌本身强大知名度和消费者的认可度。一线品牌代理商一般都比较有实力,投入和风险成正比嘛,如果一线品牌的运营体系健全,代理商基本上不用太操心市场和生意。

因此,根据631公式能够快速判断库存,这样就能最快做出反应,通过促销,主题推荐,终端陈列等方法,将该货品在季内消化。

该模式的弊端:游戏规则受品牌方掌控,全国各地的市场特征不同,遇到品牌方没有因地制宜的运营对策,很容易导致代理商亏损。一线品牌往往都有自己的品牌调性,需要比较长的时间培育市场,在培育期一般都是亏损期,在培育期还需代理商所属团队精心做好运营,磨合出一个优秀的运营团队。

值的注意的是,公式的使用必须结合历史数据。

对策建议:在运营代理品牌的同时应树立自己专属品牌,可以是服务类品牌。这样才有能力代理其他品牌进行品牌整合,在本区域本行业内形成头部优势,充分发挥自己团队与资源的经济效益,正如Beachhead比奇漢品牌的代理商也有不少是形成了自己专属品牌的公司。

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Beachhead比奇漢,一直坚持走自己的民族高端品牌之路,努力适应我国消费升级大态势,探索高端品牌的变革。Beachhead比奇漢的创始人漢哥认为,代理商始终是品牌商不可或缺的商业伙伴,箱包皮具行业的代理商今天是有很多困境但是不可能消失,希望代理商朋友们能适应消费升级带来的变革,更希望业界代理商们都走出一条新的路子!

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